Стиль компании для подбора, привлечения и развития молодых сотрудников
С точки зрения рынка труда компания-работодатель является продуктом/услугой для потенциального сотрудника. На рынке происходит товарный обмен, с одной стороны, времени и опыта сотрудника и, с другой стороны, ценности компании.
Чтобы работодатель и сотрудник нашли друг друга, составили продуктивное и долгосрочное партнёрство, чтобы человек и бизнес развивались, нужно, чтобы ценность компании в её собственном понимании совпала с ожидаемыми ценностями для сотрудника. Эти общие ценности описывают уникальный стиль компании, формирующий её бренд на рынке, и индивидуальный стиль сотрудника (профессиональный, личный, стиль жизни).
Условие совпадения ценностей должно быть по возможности максимально обеспечено на стадии переговоров и входа сотрудника в компанию. Оно обеспечивается конкретными управленческими решениями, которые составляют содержание предлагаемой услуги.
Управленческие решения:
1. Аудит соответствия:
- миссии и ценностей, публично декларируемых компанией на официальном сайте
- ценностей, декларируемых компанией в вакансиях для сотрудников разных уровней, размещённых на официальном сайте, хантинговых ресурсах и в кадровых агентствах
2. Упрощение входа молодых сотрудников в компанию с помощью прозрачных критериев отбора специалистов, основанных:
- на стиле претендентов, описанном цифровым профилем предыдущего образования и профессиональных достижений
- на стиле наставников (квалифицированных специалистов компании, способных и готовых передавать опыт), описанном цифровым профилем предыдущего образования и профессиональных достижений
- на стиле компании, описанной в стратегии развития бизнеса в целом и персонала в частности
- на КПЭ компании, описанных в её цифровом двойнике
3. Структурированное интервью с собственниками, топ-менеджерами, ключевыми специалистами компании, позволяющее со стороны «считать» истинную корпоративную культуру компании и сопоставить её с формально декларируемой. Выявление рисков и ограничений в зоне ответственности каждого лица, принимающего решения
4. Бенчмаркинг. Подбор рекомендаций компаний-аналогов, обеспечивающих сотрудникам настоящие ценности (работа «не за еду и развлечения»)
5. Анализ исторических данных:
- описание карьерных треков квалифицированных специалистов внутри компании и в её экосистеме, до и после прихода в компанию
- описание историй успеха квалифицированных специалистов
- выявление и структурирование характеристик, определяющих позитивные достижения человека и успешные профессиональные и карьерные траектории
- включение этих характеристик в рекомендательную систему по профессиональным и карьерным траекториям в компании и в модель наставничества
6. Организация бизнес-процессов, позволяющих регулярно фиксировать опыт сотрудников компании (в первую очередь, ключевых и значимых) как с их личным участием, так и без их участия. Настройка фиксации опыта в виде структурированного цифрового следа в базе знаний компании, других информационных системах, во внутрикорпоративной цифровой платформе Work Experience Platform
7. Разработка:
- модели наставничества
- цифрового двойника наставника
- цифрового двойника молодого сотрудника
- моделей операциональных и проектных команд с участием людей трёх поколений: молодых специалистов, среднего и старшего возраста
8. Разработка методологии и проведение внутрикорпоративных образовательных программ по освоению квалифицированными специалистами педагогических и управленческих компетенций и роли наставника. Индивидуализация программ с учётом особенностей квалифицированных сотрудников
9. Разработка и реализация:
- годового плана по организации и реализации наставничества с учётом плана работы компании на год
- плана пополнения кадрового резерва с учётом реализации плана наставничества
- планов инвестиций компании в конкретных наставников и молодых специалистов
10. Разработка модели горизонтального лифта – профессиональных и карьерных траекторий молодых сотрудников за счёт кооперации и партнёрства компании-работодателя с проектами в социальной сфере, сфере культуры, образования, науки («альтернативные аэродромы развития», не покидая компанию: модель удержания внутреннего клиента)
11. Анализ стиля молодого специалиста – претендента на позицию. Подготовка рекомендаций:
В случае приёма в компанию:
- По возможным профессиональным и карьерным траекториям в краткосрочной (1 год), среднесрочной (3 года) и долгосрочной (5 лет) перспективе
- По дефицитам и направлениям развития, где нужна помощь наставника
В случае отказа от приёма в компанию:
- По характеристикам, где человек и компания не совпали (интересы компании, опыт специалиста, стиль коммуникации, корпоративная культура, зарплатные ожидания, упаковка опыта и портфолио и т.д.)
- По дефицитам в цифровом следе предыдущего образования и опыта, сформированному вузом за время обучения будущего молодого сотрудника и переданному работодателю
12. Сбор и анализ клиентского опыта молодых специалистов в точках касания с компанией:
- Этап отклика на вакансию
- Этап интервью
- Этап онбординга
- Этап испытательного срока
- Этап начала основного трудового договора по завершении испытательного срока
- Этап прохождения наставничества
13. Повышение качества данных:
- цифрового двойника компании
- цифрового двойника молодого сотрудника
14. Построение клиентского пути перехода молодого сотрудника в квалифицированного специалиста и наставника
15. Разработка внутрикорпоративной цифровой платформы Work Experience Platform
16. Обучение сотрудников HR-блока, ответственных за подбор, привлечение и развитие молодых сотрудников
17. Формирование внутреннего рейтинга компании как работодателя на рынке по критериям:
- развития бизнес-процессов работы с молодыми сотрудниками
- лояльности сотрудников
- популярности у соискателей
Уточнение ценностей и корпоративной культуры компании на основе стиля молодых сотрудников
[1] Стиль компании - система характеристик, транслирующая идентичность.